O desafio de gerenciar com sucesso um portfólio de R$ 8,6 bilhões em 5 anos mobilizou a maior estatal de São Paulo a revolucionar sua forma de agir e pensar.
Hoje a empresa tem um sistema estruturado para gerenciamento de projetos, que foi elaborado de forma holística e integrada, garantindo sinergia entre ambiente organizacional, pessoas, processos e ferramentas.
A Empresa
A Sabesp, Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo, é uma empresa de economia mista e tem como principal acionista o Governo do Estado de São Paulo.
Para cumprir sua missão e alcançar os objetivos estabelecidos em sua visão, serão investidos cerca de R$ 8,6 bilhões entre 2009 e 2013, estendendo o atendimento pleno de água e esgoto dos atuais 112 municípios para os demais 254 municípios.
O Projeto “Revolucionar a Gestão de Empreendimentos na Sabesp”
Face ao cenário de abertura de capital, a empresa passou a demandar maior previsibilidade nos resultados, a fim de garantir atratividade de investimentos internacionais.
Como grande parte de seus investimentos se concentra em empreendimentos de engenharia e construção, a empresa identificou a necessidade estratégica de revolucionar sua forma de agir e pensar, no que tange a gestão deste tipo de projetos.
O primeiro passo foi a criação de uma Superintendência (TE – Superintendência de Tecnologia de Empreendimentos) que, com a assessoria de uma consultoria (VIZCA Consultoria) especializada nas práticas recomendadas pelo PMI, foi responsável pelo delineamento de uma metodologia para a gestão dos empreendimentos.
Os resultados até o momento são expressivos. As inovações responsáveis por esta revolução, bem como os desafios vencidos por cada uma delas, são apresentadas a seguir:
Inovação 1: Administração de Contratos e Rotinas x Gestão de Empreendimentos
A primeira revolução foi a contextualização do conceito de projetos, que no caso Sabesp, foi denominado “empreendimentos”, para não ser confundido com projetos de engenharia.
O conceito diz que empreendimento é o conjunto de esforços necessários à realização de uma instalação operacional visando atingir objetivo específico, com qualidade, custos e prazos estabelecidos e que gere, por si só, benefícios.
Esta conceituação foi a base para o desenvolvimento do sistema de gestão de empreendimentos.
Inovação 2: Ciclo de Vida do Empreendimento e as Equipes Multidisciplinares
Como garantir a quebra do paradigma da estrutura funcional? Como transformar empregados de outras áreas funcionais em membros das equipes de projetos? O que fazer para que o coordenador do empreendimento se torne gestor de profissionais de outras áreas?
Primeiramente foi estabelecido um ciclo de vida típico que atendesse todos os tipos de empreendimentos, em seus diferentes graus de importância e complexidade.
A estrutura organizacional da Sabesp na área de empreendimentos não era favorável ao novo sistema de gestão, pois seguia o modelo funcional departamentalizado, com responsabilidades diluídas entre as áreas de apoio, sem que tivesse um responsável único pelo empreendimento.
A mudança foi migrar para um modelo matricial, que demandou a criação da função Coordenador de Empreendimentos, tornando-o responsável pelos resultados do empreendimento, do início ao fim, e não mais só da etapa de obras.
Inovação 3: Práticas Aleatórias x Processos Estruturados com base nas Melhores Práticas
Com o ciclo de vida estabelecido, foi desenvolvida uma matriz para a gestão, contendo o mapeamento dos processos com todas as necessidades para aperfeiçoar e principalmente padronizar a gestão.
Este mapeamento gerou um conjunto de processos, os quais foram determinados em função de boas práticas e incômodos existentes; foram criados processos inovadores especialmente a partir das recomendações das áreas de conhecimento do PMI®, as quais foram adaptadas à empresa.
Inovação 4: Cronograma da Obra x Planejamento da Gestão do Projeto e dos Produtos
Como fazer com que o plano de gerenciamento do projeto saia do papel e se torne parte do dia a dia das equipes? Historicamente, o escopo dos empreendimentos se confundia com os objetos dos contratos dos empreiteiros.
A Estrutura Analítica do Empreendimento foi concebida contendo um importante diferencial: um de seus braços contém os pacotes de trabalho da gestão, de acordo com as etapas do ciclo de vida.
As atividades de gestão são então inseridas no cronograma do projeto, garantindo sua importância através das relações de precedência e dos marcos de gestão.
A EAE, como é chamada, hoje é um instrumento vivo através das diversas integrações com o ambiente de colaboração, permitindo acesso direto aos processos de gestão e seus elementos de suporte (desenho de fluxos, formulários, etc).
Inovação 5: Sistemas Transacionais x Ambiente Colaborativo para Gestão dos Empreendimentos
Como garantir o sucesso das ferramentas de gerenciamento de projetos?
Foi aproveitada totalmente a infra-estrutura já disponibilizada pela companhia que é constituída de redes de comunicação, estações, servidores e intranet, cobrindo todo o Estado de São Paulo e administrada profissionalmente de forma centralizada. O ambiente de colaboração para a gestão dos empreendimentos utiliza o software SharePoint, o banco de dados MS SQL Server e o software Project Web Access (PWA).
Com a disseminação e implantação da metodologia através de uma ferramenta informatizada, os resultados obtidos através da sua utilização chamaram a atenção da Alta Administração, que passou a acompanhar o desempenho de seus investimentos considerados “prioritários” através das funcionalidades gerenciais disponibilizadas, como exibições personalizadas e indicadores de desempenho.
Inovação 6: Projeto sob Contrato, mas com Cliente Interno
Como quebrar o paradigma de que o cliente deseja “x” e a área de projetos entrega “y”?
Quando se busca a profissionalização, não importa se o cliente é externo ou se ele vive sob o mesmo teto. Uma inovação de grande impacto foi seguir isso a risca.
Ao início do projeto, o “cliente”, como passou a ser chamada a Área de Operação, é convidado a participar de reuniões de definição dos requisitos e alinhamento de expectativas, que culminam na formalização de uma Declaração de Escopo e de um Contrato Interno, ambos aprovados pelo cliente.
Mais adiante, o cliente é envolvido na aprovação dos projetos básicos e seus detalhamentos. Participa também das estratégias de aquisições, acompanha a evolução dos trabalhos ao longo da administração dos contratos (através de reuniões e relatórios) e recebe formalmente os produtos do empreendimento.
O cliente passou a ser beneficiado com um período de operação assistida, onde a equipe do empreendimento e as empresas contratadas o auxiliam no dimensionamento e treinamento das equipes de operação, bem como oferecem uma transição livre de surpresas.
Inovação 7: Gestão de Mudança Cultural
Como fazer para que as equipes aprendam uma nova forma de trabalhar?
A empresa investiu fortemente em capacitação, especializando em torno de 60 pessoas em MBAs, 519 em conhecimentos básicos de Gestão de Projetos, 100 em ferramentas de planejamento, sendo nos dois últimos casos cursos desenvolvidos sob medida para atender a metodologia desenvolvida nos últimos 4 anos.
A estratégia na Sabesp foi utilizar o conhecimento adquirido por seus profissionais para desenvolver, de forma participativa, os processos mais adequados ao seu negócio e, concomitantemente, prepará-los para a utilização dos mesmos.
Houve o compromisso de uso do conhecimento, de forma assistida e orientada para construção do novo modelo implementado, ou seja, no momento da utilização da metodologia, a equipe de implantação participa como um membro da equipe, e não como um simples instrutor, até o momento em que as equipes principais estejam aptas a dar continuidade ao novo formato de trabalho.
Considerações Finais
Os resultados obtidos por esta abordagem até o momento foram:
l Diminuição nos desvios de custos e tempo compromissados nos empreendimentos que utilizam a metodologia;
l Governabilidade – domínio e controle dos empreendimentos;
l Informações consistentes, únicas, confiáveis e transparentes;
l Gerentes com maior responsabilidade sobre o todo;
l Competência organizacional, de equipes e individual.
A experiência mostrou que, para que a implantação de um sistema dessa natureza seja possível, é necessária a capacitação dos participantes na sua metodologia; ter processos sob medida ao negócio suportado por tecnologia, que facilite o dia a dia da gestão; um forte patrocínio da alta administração e principalmente a vontade de todos em implantar o processo.
O segredo é ser aliado das equipes, atrelar o sucesso da área implementadora à melhoria dos resultados dos empreendimentos. Em suma, fazer com que as equipes percebam que os primeiros a ganhar com esta mudança comportamental são eles próprios.
Pôde-se observar que quando se busca a implementação de práticas universalmente aceitas como as descritas no Guia PMBOK®, a inovação para a quebra de paradigmas continua sendo um grande diferencial para o sucesso.
Referências Bibliográficas
PMI – Project Management Institute (2008), Um Guia do Conjunto dos Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – PMBOK ®, 3a Edição, Project Management Institute.
PMI – Project Management Institute (2008), Organizational Project Management Maturity Model: Knowledge Foundation, 2nd Edition, Project Management Institute.