UM NOVO MODELO DE GERENCIAMENTO PARA IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS COMPLEXOS DE SANEAMENTO BÁSICO

UM NOVO MODELO DE GERENCIAMENTO PARA IMPLANTAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS COMPLEXOS DE SANEAMENTO BÁSICO

Este trabalho apresenta como foi estruturado o modelo de gestão adotado para a governança do empreendimento Sistema Produtor São Lourenço (SPSL), da Sabesp-SP, suportado pela Metodologia para Gestão de Programas e Empreendimentos (MGP) da Sabesp, contando, também, com outras práticas orientadas à governança de forma de mais específica.
O SPSL é um sistema produtor de água completo, composto por captação, elevação e adução de água bruta, tratamento, adução e reservação de água tratada, estendendo-se por oito municípios, com capacidade para tratar até 6.400 L/s, beneficiando até 2 milhões de habitantes da Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), envolvendo dezenas de partes interessadas e aplicando novas tecnologias para vencer os desafios técnicos impostos pelo relevo (altas pressões de trabalho) e pela premência do tempo para execução das estruturas, além de sua realização ocorrer por meio de Parceria Público Privada (PPP). Essas características o classificam como empreendimento complexo e, como tal, precisou utilizar ferramentas adequadas de gestão, dentro de uma estrutura de acompanhamento desenhada para tal fim.
A estruturação para acompanhamento da fase de obras do SPSL contou com mais de 50 profissionais distribuídos em equipes destinadas a supervisão da execução das obras, auditoria da qualidade de processos e materiais, comunicação social, conformidade ambiental, apoio à gestão do contrato e gestão metodológica, de forma a garantir à Sabesp todas as informações necessárias à tomada de decisão, tempestivamente, permitindo a correção de rumos com antecedência, tonando-se um fator decisivo para a entrega do empreendimento dentro do prazo estabelecido.

PALAVRAS-CHAVE: Sistema Produtor de Água, Governança, Projeto Complexo, Empreendimentos, Sistema São Lourenço.

Autores: Arisnandes Antonio da Silva (1), Yolanda Toshie Tanikawa (2), Márcia Arce Parreira Martinelli (3), Silvio Leifert (4)

Veja o artigo completo aqui.

GOVERNANÇA DE UM PROJETO COMPLEXO DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA – “SISTEMA PRODUTOR SÃO LOURENÇO”

GOVERNANÇA DE UM PROJETO COMPLEXO DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA – “SISTEMA PRODUTOR SÃO LOURENÇO”

A Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), uma das maiores aglomerações urbanas do mundo, obteve aumento em sua segurança hídrica com a inauguração de um novo sistema produtor de água tratada, o “Sistema Produtor São Lourenço” (SPSL), que foi estruturado por meio de uma Parceria Público-Privada (PPP) em um contrato de concessão administrativa para prestação de serviço público. Como diferencial, em relação a outros contratos, foi adotada a abordagem de realizar a “Gestão e Supervisão”, baseada na estruturação de uma governança específica para o empreendimento, em conformidade com os processos de gestão da “Metodologia para Gestão de Programas e Empreendimentos da Sabesp” (MGP), adicionando, entretanto, ferramentas para apoio às análises críticas realizadas com as principais partes interessadas, a fim de subsidiar as ações de planejamento, monitoramento e controle como suporte ao processo decisório da Sabesp, com tratativas e estratégias diferentes para cada uma, fato que permitiu aumentar as chances de sucesso do empreendimento.

Palavras Chave:Parceria Público-Privada, “Sistema Produtor São Lourenço”, Governança, Gestão de Programas e Empreendimentos, Partes Interessadas.

Autores: Arisnandes Antonio da Silva (a), Silvio Leifert (b), Márcia Arce Parreira Martinelli (c), Yolanda Toshie Tanikawa (d)

Veja artigo completo aqui.

 

 

 

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS E AS MÍDIAS SOCIAIS: O CASO DO SISTEMA PRODUTOR SÃO LOURENÇO

GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS E AS MÍDIAS SOCIAIS: O CASO DO SISTEMA PRODUTOR SÃO LOURENÇO

Este trabalho apresenta de forma resumida o empreendimento “Sistema Produtor São Lourenço” e como foi estruturada a gestão do mesmo em conformidade com os processos de gestão da Metodologia para Gestão de Programas e Empreendimentos da Sabesp (MGP).
A estratégia para a gestão e supervisão do empreendimento, incluiu a definição e aplicação de processos e ferramentas para planejamento, monitoramento e controle de todas as ações relacionadas ao empreendimento, além do reporte para a alta administração da empresa e outras partes interessadas com postura colaborativa e participativa.
As fases de execução e operação assistida do empreendimento exigiram esforço muito grande para gerir todas essas partes interessadas, sejam internas ou externas ao empreendimento, com tratativas e estratégias diferentes para cada uma.
A intensificação da globalização, a mudança de percepção do cidadão em relação às questões ambientais, o advento das mídias sociais e a tendência de aprimoramento da regulação de determinados mercados, principalmente aqueles relacionados à execução de políticas públicas, ganharam preponderância para o gerenciamento de projetos no século XXI, os quais o gerente de projetos não pode ignorar, tendo que buscar uma nova forma de agir ou se posicionar de maneira a aumentar a chance de sucesso de seu empreendimento.

Veja artigo completo aqui. 

 

ESTRUTURAÇÃO E GESTÃO DO CONTRATO DE CONCESSÃO ADMINISTRATIVA DA PPP DO SISTEMA PRODUTOR SÃO LOURENÇO

ESTRUTURAÇÃO E GESTÃO DO CONTRATO DE CONCESSÃO ADMINISTRATIVA DA PPP DO SISTEMA PRODUTOR SÃO LOURENÇO

Este trabalho apresenta como foi estruturado o contrato de concessão administrativa (PPP) do Sistema Produtor São Lourenço (SPSL) e o modelo de gestão adotado para a governança do empreendimento em conformidade com os processos de gestão que estão em desenvolvimento através da MGP (Metodologia para Gestão de Programas e Empreendimentos) da Sabesp.
Esta estruturação contempla desde a modelagem do negócio com análise de riscos até a estratégia de gestão e supervisão do empreendimento adotado pela Sabesp, incluindo a definição e aplicação de processos e ferramentas para planejamento, monitoramento e controle de todas as ações relacionadas ao empreendimento, além do reporte para a alta administração da empresa

PALAVRAS-CHAVE: PPP, Sistema Produtor São Lourenço, Governança, Gestão de Programas e Empreendimentos.

Congresso ABES FENASAN 2017

V-022_2017

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROGRAMAS E EMPREENDIMENTOS (MGP): DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO

METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROGRAMAS E EMPREENDIMENTOS (MGP): DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO

O objetivo deste trabalho é caracterizar a Metodologia de Gestão de Programas e Empreendimentos (MGP) da Sabesp, apresentando as suas etapas, a sua implantação e os consequentes resultados alcançados até o momento. O desenvolvimento da MGP partiu da necessidade de uniformizar a gestão dos empreendimentos na organização, no intuito de promover o atendimento das finalidades estabelecidas na Política Institucional de Investimentos da Companhia. A metodologia utilizada é o estudo de caso, de cunho qualitativo e as áreas que utilizam a MGP são as unidades caso deste trabalho. A aplicação da MGP, a partir das competências desenvolvidas e dos sistemas de informação, possibilitou que os Empreendimentos1 e consequentemente os Programas Estruturantes2 fossem otimizados sob o ponto de vista técnico, econômico e de gestão. Os resultados apontam ganhos qualitativos e quantitativos na entrega de instalações operacionais com maior controle de tempo e custo, sendo geridos dentro de uma estratégia abrangente que beneficia todas as partes interessadas.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Empreendimentos, Gestão de Investimentos, Gestão de Programas, Project Management Institute (PMI).

Congresso ABES FENASAN 2017

V-051_2017

 

Artigo aprovado – 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos PMI

Artigo aprovado – 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos PMI

Como aumentar a maturidade em gestão de projetos por meio de um programa de desenvolvimento organizacional 

Este artigo apresenta como a criação de um Programa de Desenvolvimento Organizacional conseguiu elevar a maturidade em gestão de uma jovem empresa e colaborou para o seu desenvolvimento. Ao tentar sair da fase pioneira do seu ciclo de vida organizacional, a seus talentos foram aproveitados para alcançar a fase estruturada, quebrando o paradigma de “casa de ferreiro – espeto de pau” no que diz respeito à aplicação das melhores práticas de gestão. Hoje a empresa tem um sistema estruturado para gerenciamento de seus projetos, que foi elaborado de forma holística e integrada, garantindo sinergia entre ambiente organizacional, pessoas, processos e ferramentas.

Palavras-chave: Cultura de Projetos, Cultura Organizacional, Business Case, Lições Aprendidas em
Projetos, Desenvolvimento Organizacional

Artigo aprovado – 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos PMI

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GOVERNANÇA DE PROJETOS NA SABESP: PRÁTICAS ATUAIS E NOVOS DESAFIOS

GOVERNANÇA DE PROJETOS NA SABESP: PRÁTICAS ATUAIS E NOVOS DESAFIOS

Este trabalho apresenta os métodos de análise dos investimentos da Sabesp – Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo – que embasam as práticas de governança de projetos da empresa. O desenvolvimento destas análises, desde 2009, ano em que foram iniciadas, ocorre em paralelo aos ciclos de revisão e melhoria contínua da Metodologia de Gestão de Programas e Empreendimentos da Sabesp, buscando estabelecer um sistema integrado de gestão de projetos orientado a resultados.
No contexto atual de crise hídrica, as análises para governança de projetos ganham importância na sua relação com a projeção de cenários de seus investimentos e tomada de decisão estratégica pela alta administração da companhia. A partir das demandas cada vez maiores por informações assertivas e de inteligência de negócios, atualmente estão sendo desenvolvidos os processos de governança de portfólio, programas e projetos da Sabesp, que serão integrados aos sistemas
corporativos da empresa.

PALAVRAS-CHAVE: Governança, Gestão Integrada de Projetos, Gestão de Investimentos

26º Encontro Técnico AESABESP / Congresso ABES FENASAN 2015

PAP019060_2015

GOVERNANÇA DO EMPREENDIMENTO SISTEMA PRODUTOR SÃO LOURENÇO

GOVERNANÇA DO EMPREENDIMENTO SISTEMA PRODUTOR SÃO LOURENÇO

Este trabalho apresenta como foi estruturada a governança do empreendimento Sistema Produtor São Lourenço (SPSL) em conformidade com os processos de governança de portfólio, programas e empreendimentos que estão em desenvolvimento através das metodologias para gestão de empreendimentos e programas da Sabesp.
Esta estruturação contempla desde o modelo de gestão e supervisão do empreendimento adotado pela Sabesp, até a definição e aplicação de processos e ferramentas para planejamento, monitoramento e controle de todas as ações relacionadas ao empreendimento, além do reporte para a alta administração da empresa.

PALAVRAS-CHAVE: Governança, Sistema Produtor São Lourenço, Gestão de Empreendimentos

26º Encontro Técnico AESABESP / Congresso ABES FENASAN 2015

PAP019077

SABESP revoluciona a Gestão de Empreendimentos

SABESP revoluciona a Gestão de Empreendimentos

O desafio de gerenciar com sucesso um portfólio de R$ 8,6 bilhões em 5 anos mobilizou a maior estatal de São Paulo a revolucionar sua forma de agir e pensar.

Hoje a empresa tem um sistema estruturado para gerenciamento de projetos, que foi elaborado de forma holística e integrada, garantindo sinergia entre ambiente organizacional, pessoas, processos e ferramentas.

 

A Empresa

A Sabesp, Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo, é uma empresa de economia mista e tem como principal acionista o Governo do Estado de São Paulo.
Para cumprir sua missão e alcançar os objetivos estabelecidos em sua visão, serão investidos cerca de R$ 8,6 bilhões entre 2009 e 2013, estendendo o atendimento pleno de água e esgoto dos atuais 112 municípios para os demais 254 municípios.

 

O Projeto “Revolucionar a Gestão de Empreendimentos na Sabesp”

Face ao cenário de abertura de capital, a empresa passou a demandar maior previsibilidade nos resultados, a fim de garantir atratividade de investimentos internacionais.
Como grande parte de seus investimentos se concentra em empreendimentos de engenharia e construção, a empresa identificou a necessidade estratégica de revolucionar sua forma de agir e pensar, no que tange a gestão deste tipo de projetos.

O primeiro passo foi a criação de uma Superintendência (TE – Superintendência de Tecnologia de Empreendimentos) que, com a assessoria de uma consultoria (VIZCA Consultoria) especializada nas práticas recomendadas pelo PMI, foi responsável pelo delineamento de uma metodologia para a gestão dos empreendimentos.
Os resultados até o momento são expressivos. As inovações responsáveis por esta revolução, bem como os desafios vencidos por cada uma delas, são apresentadas a seguir:

 

Inovação 1: Administração de Contratos e Rotinas x Gestão de Empreendimentos

A primeira revolução foi a contextualização do conceito de projetos, que no caso Sabesp, foi denominado “empreendimentos”, para não ser confundido com projetos de engenharia.
O conceito diz que empreendimento é o conjunto de esforços necessários à realização de uma instalação operacional visando atingir objetivo específico, com qualidade, custos e prazos estabelecidos e que gere, por si só, benefícios.
Esta conceituação foi a base para o desenvolvimento do sistema de gestão de empreendimentos.

 

Inovação 2: Ciclo de Vida do Empreendimento e as Equipes Multidisciplinares

Como garantir a quebra do paradigma da estrutura funcional? Como transformar empregados de outras áreas funcionais em membros das equipes de projetos? O que fazer para que o coordenador do empreendimento se torne gestor de profissionais de outras áreas?
Primeiramente foi estabelecido um ciclo de vida típico que atendesse todos os tipos de empreendimentos, em seus diferentes graus de importância e complexidade.

A estrutura organizacional da Sabesp na área de empreendimentos não era favorável ao novo sistema de gestão, pois seguia o modelo funcional departamentalizado, com responsabilidades diluídas entre as áreas de apoio, sem que tivesse um responsável único pelo empreendimento.
A mudança foi migrar para um modelo matricial, que demandou a criação da função Coordenador de Empreendimentos, tornando-o responsável pelos resultados do empreendimento, do início ao fim, e não mais só da etapa de obras.

 

Inovação 3: Práticas Aleatórias x Processos Estruturados com base nas Melhores Práticas

Com o ciclo de vida estabelecido, foi desenvolvida uma matriz para a gestão, contendo o mapeamento dos processos com todas as necessidades para aperfeiçoar e principalmente padronizar a gestão.
Este mapeamento gerou um conjunto de processos, os quais foram determinados em função de boas práticas e incômodos existentes; foram criados processos inovadores especialmente a partir das recomendações das áreas de conhecimento do PMI®, as quais foram adaptadas à empresa.

 

Inovação 4: Cronograma da Obra x Planejamento da Gestão do Projeto e dos Produtos

Como fazer com que o plano de gerenciamento do projeto saia do papel e se torne parte do dia a dia das equipes? Historicamente, o escopo dos empreendimentos se confundia com os objetos dos contratos dos empreiteiros.
A Estrutura Analítica do Empreendimento foi concebida contendo um importante diferencial: um de seus braços contém os pacotes de trabalho da gestão, de acordo com as etapas do ciclo de vida.
As atividades de gestão são então inseridas no cronograma do projeto, garantindo sua importância através das relações de precedência e dos marcos de gestão.

A EAE, como é chamada, hoje é um instrumento vivo através das diversas integrações com o ambiente de colaboração, permitindo acesso direto aos processos de gestão e seus elementos de suporte (desenho de fluxos, formulários, etc).

 

Inovação 5: Sistemas Transacionais x Ambiente Colaborativo para Gestão dos Empreendimentos

Como garantir o sucesso das ferramentas de gerenciamento de projetos?
Foi aproveitada totalmente a infra-estrutura já disponibilizada pela companhia que é constituída de redes de comunicação, estações, servidores e intranet, cobrindo todo o Estado de São Paulo e administrada profissionalmente de forma centralizada. O ambiente de colaboração para a gestão dos empreendimentos utiliza o software SharePoint, o banco de dados MS SQL Server e o software Project Web Access (PWA).
Com a disseminação e implantação da metodologia através de uma ferramenta informatizada, os resultados obtidos através da sua utilização chamaram a atenção da Alta Administração, que passou a acompanhar o desempenho de seus investimentos considerados “prioritários” através das funcionalidades gerenciais disponibilizadas, como exibições personalizadas e indicadores de desempenho.

 

Inovação 6: Projeto sob Contrato, mas com Cliente Interno

Como quebrar o paradigma de que o cliente deseja “x” e a área de projetos entrega “y”?
Quando se busca a profissionalização, não importa se o cliente é externo ou se ele vive sob o mesmo teto. Uma inovação de grande impacto foi seguir isso a risca.
Ao início do projeto, o “cliente”, como passou a ser chamada a Área de Operação, é convidado a participar de reuniões de definição dos requisitos e alinhamento de expectativas, que culminam na formalização de uma Declaração de Escopo e de um Contrato Interno, ambos aprovados pelo cliente.
Mais adiante, o cliente é envolvido na aprovação dos projetos básicos e seus detalhamentos. Participa também das estratégias de aquisições, acompanha a evolução dos trabalhos ao longo da administração dos contratos (através de reuniões e relatórios) e recebe formalmente os produtos do empreendimento.
O cliente passou a ser beneficiado com um período de operação assistida, onde a equipe do empreendimento e as empresas contratadas o auxiliam no dimensionamento e treinamento das equipes de operação, bem como oferecem uma transição livre de surpresas.

 

Inovação 7: Gestão de Mudança Cultural

Como fazer para que as equipes aprendam uma nova forma de trabalhar?
A empresa investiu fortemente em capacitação, especializando em torno de 60 pessoas em MBAs, 519 em conhecimentos básicos de Gestão de Projetos, 100 em ferramentas de planejamento, sendo nos dois últimos casos cursos desenvolvidos sob medida para atender a metodologia desenvolvida nos últimos 4 anos.

A estratégia na Sabesp foi utilizar o conhecimento adquirido por seus profissionais para desenvolver, de forma participativa, os processos mais adequados ao seu negócio e, concomitantemente, prepará-los para a utilização dos mesmos.
Houve o compromisso de uso do conhecimento, de forma assistida e orientada para construção do novo modelo implementado, ou seja, no momento da utilização da metodologia, a equipe de implantação participa como um membro da equipe, e não como um simples instrutor, até o momento em que as equipes principais estejam aptas a dar continuidade ao novo formato de trabalho.

 

Considerações Finais

Os resultados obtidos por esta abordagem até o momento foram:

l Diminuição nos desvios de custos e tempo compromissados nos empreendimentos que utilizam a metodologia;
l Governabilidade – domínio e controle dos empreendimentos;
l Informações consistentes, únicas, confiáveis e transparentes;
l Gerentes com maior responsabilidade sobre o todo;
l Competência organizacional, de equipes e individual.

A experiência mostrou que, para que a implantação de um sistema dessa natureza seja possível, é necessária a capacitação dos participantes na sua metodologia; ter processos sob medida ao negócio suportado por tecnologia, que facilite o dia a dia da gestão; um forte patrocínio da alta administração e principalmente a vontade de todos em implantar o processo.
O segredo é ser aliado das equipes, atrelar o sucesso da área implementadora à melhoria dos resultados dos empreendimentos. Em suma, fazer com que as equipes percebam que os primeiros a ganhar com esta mudança comportamental são eles próprios.

Pôde-se observar que quando se busca a implementação de práticas universalmente aceitas como as descritas no Guia PMBOK®, a inovação para a quebra de paradigmas continua sendo um grande diferencial para o sucesso.

 

Referências Bibliográficas

PMI – Project Management Institute (2008), Um Guia do Conjunto dos Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – PMBOK ®, 3a Edição, Project Management Institute.
PMI – Project Management Institute (2008), Organizational Project Management Maturity Model: Knowledge Foundation, 2nd Edition, Project Management Institute.